Если собственник не меняется, бизнес тоже не изменится
Можно бесконечно искать нового консультанта, трекера, наставника или методику. И каждый раз надеяться: вот сейчас придет человек, скажет правильные слова — и компания наконец поедет.
Не поедет.
Если собственник сам не готов менять решения, привычки и устройство бизнеса, внешний эксперт ничего не исправит.
Я могу зайти внутрь компании. Разобрать деньги, продажи, процессы, ответственность и команду. Показать, где бизнес теряет прибыль, где решения застревают у владельца, где сотрудники давно научились обходить правила, а где сама бизнес-модель уже не выдерживает старых привычек.
Могу вместе с вами перестраивать систему и брать на себя часть реальной управленческой работы.
Но есть вещи, которые невозможно делегировать консультанту.
Я не могу вместо собственника признать, что любимый сотрудник не справляется.
Не могу вместо него перестать вытаскивать деньги из бизнеса быстрее, чем тот их зарабатывает.
Не могу заставить считать цифры, если удобнее жить ощущениями.
Не могу отказаться за него от продукта, направления или процесса, который давно не работает, но в который уже вложено слишком много сил.
И не могу хотеть изменений сильнее, чем человек, которому принадлежит компания.
Поэтому я не продаю волшебные таблетки и не обещаю, что одно мое появление что-то изменит.
Я работаю внутри бизнеса. Но только с теми, кто крутит, а не сидит.
Если собственник двигается, я могу сильно ускорить движение, подсветить слепые зоны, добавить управленческой мощности и помочь пройти сложный участок.
Если собственник сидит и ждет, что кто-то перестроит его бизнес вместо него, результат тоже будет честным.
Ничего не изменится.
Зарплата есть, задач почти нет. Кто такие «люди у окна»
В Японии есть термин «мадогивадзоку» — буквально «люди у окна».
Так называют сотрудников, чаще возрастных, которым сохраняют зарплату и место в компании, но почти убирают реальные задачи и ответственность.
Fortune приводит опрос 300 сотрудников крупных японских компаний: 49,2% сказали, что у них есть такой «старший сотрудник, который почти ничего не делает».
И девять из десяти считают, что это плохо влияет на компанию. 59,7% говорят о падении морали в команде, 49% — о дополнительной нагрузке на остальных, 35,3% — о лишних расходах на персонал.
Но у модели есть и обратная сторона: компания сохраняет накопленный опыт и снижает страх, что один неудачный период сразу закончится увольнением.
Для собственника здесь важна не японская экзотика, а развилка.
Если человек перестал создавать ценность на прежней позиции, можно переобучить, перевести, использовать его опыт в наставничестве или контроле либо честно расстаться.
Самый дорогой вариант — ничего не решить.
Потому что сотрудник без понятного результата стоит не только зарплаты. Его работу забирают другие. Сильные замечают, что требования к людям разные. Руководитель привыкает оплачивать присутствие вместо результата.
Это уже не гуманность, а отложенное управленческое решение.
Я бы проверял три вещи: какую ценность человек создает сейчас, какую может создавать дальше и что происходит с командой, если вопрос не решать.
Окно — плохая должность.
Особенно если за него платит весь отдел.
Незаменимость — плохой KPI руководителя
Я все больше убеждаюсь: одна из главных ошибок руководителя — строить команду так, чтобы без него ничего не работало.
Сначала это даже выглядит как сила. Все сложные вопросы идут к вам. Последнее слово за вами. Если что-то горит — спасаете тоже вы.
Но со временем такая модель становится потолком компании.
Я бы проверял себя по пяти вещам.
1. Есть ли рядом люди, которые в чем-то сильнее меня?
Если нанимать только тех, кого легко учить и контролировать, команда вырастет максимум до вашего уровня. Сильные сотрудники будут спорить, предлагать решения лучше ваших и иногда заставлять чувствовать себя не самым умным в комнате. Это нормально.
2. Передаю ли я знания или сохраняю их как источник власти?
Можно делегировать задачи и все равно оставаться узким местом. Если логика решений, критерии качества и важные нюансы существуют только в вашей голове, человек получил работу, но не самостоятельность.
3. Могу ли я снова оказаться новичком?
Серия удачных решений опасна: легко перепутать опыт с безошибочностью. Руководителю полезно заходить туда, где приходится слушать и признавать, что кто-то понимает лучше.
4. Что я чувствую, когда сильный сотрудник перерастает свою роль?
Если первая реакция — удержать или вернуть контроль, возможно, мы защищаем не бизнес, а собственную значимость. Человек может уйти, собрать свою команду, стать партнером или конкурентом. Рост людей не обязан заканчиваться внутри одной компании.
5. Что останется, если меня убрать из операционки на месяц?
Здесь обычно и видно качество системы.
Работа руководителя со временем меняется. Сначала важно самому уметь делать. Потом — находить сильных людей, передавать им контекст и полномочия, соединять разные таланты и получать результат уже не собственными руками.
Сильная команда не доказывает, насколько нужен руководитель. Она показывает, сколько уже может без него.
Незаменимость — очень лестный статус. Но очень плохой KPI руководителя.
ИИ ускорил работу. А что теперь тормозит бизнес?
В докладе Яндекса об использовании ИИ в разработке есть несколько показательных цифр.
За последние 28 дней 85% строк кода сгенерировал ИИ. Агентами ежедневно пользуются 80% инженеров. 60% разработчиков фактически уже не пишут код руками.
При этом на само написание кода приходится около 26% рабочего времени.
И вот здесь для меня начинается действительно интересная часть.
Работа разработчика не исчезла. Изменилось место, где создается ценность.
Если код можно получить быстрее, больше внимания требуют архитектура, правильная постановка задачи, разбиение ее на части, проверка результата, коммуникация и эксплуатация.
То есть автоматизация не уничтожила узкое место.
Она его передвинула.
Для предпринимателя это работает далеко за пределами IT.
Маркетолог с ИИ может сделать 50 объявлений вместо пяти. Но если компания плохо понимает клиента, она просто получит 50 неправильных объявлений быстрее.
Финансист может автоматически собрать отчет. Но если никто не умеет интерпретировать цифры и принимать решения, скорость подготовки отчета мало что меняет.
HR может обработать сотни резюме. Но если критерии найма размыты, автоматизация лишь быстрее создаст большую стопку кандидатов.
Поэтому после внедрения ИИ я бы проверял четыре вещи:
Что мы действительно ускорили?
Какой этап теперь стал самым медленным?
Кто проверяет результат ИИ и достаточно ли у него компетенции, чтобы заметить ошибку?
И какое решение стало возможным благодаря высвободившемуся времени?
Есть еще один риск.
Если человек перестает сам выполнять работу, но продолжает отвечать за ее качество, его профессиональное понимание становится не менее важным, а более важным.
Нельзя одновременно отдать исполнение агенту, перестать развивать специалиста и надеяться, что он качественно проверит то, чего уже сам не понимает.
Поэтому я бы не измерял эффект ИИ только сэкономленными часами.
Главный вопрос другой:
после того как ИИ ускорил работу, что теперь тормозит весь бизнес?
Вот там и находится следующий объект управления.
Одна автоматизация. 55 подрядчиков. Цена — от 30 до 900 тысяч
Сейчас сопровождаю компанию, где мы автоматизируем работу с линейным персоналом.
Нужно было найти подрядчика. Можно было взять первые три предложения и выбрать среднее. Но мне стало интересно, сколько вообще стоит такая задача на рынке.
Разместил ТЗ на Фриланс.ру.
5 281 просмотр.
55 откликов.
И дальше началось интересное.
30 тысяч. 50. 100. 150. 300. 450. 600. 750.
И наконец — 900 000 ₽.
В какой-то момент поиск подрядчика стал напоминать покупку авиабилетов: вроде летим в одно место, но почему один билет стоит в десять раз дороже другого — отдельное расследование.
Мы выбрали не самое дешевое предложение.
Исполнитель первоначально оценил работу в 100 000 ₽. После переговоров договорились на 80 000 ₽.
Но для меня важнее не скидка в 20 тысяч.
Мы зафиксировали ТЗ, передачу исходного кода и базы, доступы, права на результат и 30-дневную гарантию.
И вот здесь для меня одна из функций сопровождения бизнеса, о которой редко говорят.
Предпринимателю не обязательно самому становиться специалистом по разработке, маркетингу, найму, юристам или десяткам других подрядчиков.
Но кто-то на его стороне должен уметь поставить задачу, собрать рынок, сравнить предложения, задать неудобные вопросы и понять, за что действительно стоит платить.
Я не могу сказать, что сэкономил клиенту 820 000 ₽. Предложение за 900 тысяч могло отличаться по объему и подходу.
Могу сказать другое: решение за 80 тысяч мы выбрали не потому, что оно показалось дешевым.
Мы сначала посмотрели 55 вариантов.
И теперь остается главный тест: сколько денег эта автоматизация сэкономит уже самому бизнесу.
Можно выполнить план и прийти не туда
В рассылке Dubai Future Foundation я наткнулся на 12 вопросов о будущем. Не про искусственный интеллект, климат или технологии — про самого человека.
Один из них звучит примерно так: если через пять лет ваша жизнь останется такой же, будете ли вы довольны?
Для предпринимателя я бы развернул вопрос наоборот.
А если через пять лет бизнес станет именно таким, каким вы его сейчас планируете, будете ли вы довольны своей жизнью внутри этого бизнеса?
Можно увеличить выручку в два раза и получить в два раза больше согласований.
Можно построить большую команду и остаться единственным человеком, без которого она не принимает важных решений.
Можно заработать больше денег и обнаружить, что вместе с ними выросло количество выходных, которые на самом деле рабочие.
Можно десять лет идти к статусу, который в момент достижения уже не нужен.
Поэтому я бы разделял две стратегии: куда должна прийти компания и куда вместе с ней должен прийти собственник.
Перед очередным планом на три–пять лет я бы задал себе пять вопросов.
Первый. Если все получится, как конкретно изменится моя обычная неделя?
Второй. Чем придется платить за этот рост: временем, риском, свободой, здоровьем, отношениями?
Третий. Что в компании должно научиться работать без меня, чтобы масштаб действительно дал свободу, а не просто увеличил объем моей работы?
Четвертый. Какие цели я выбрал сам, а какие просто принято считать признаками успешного предпринимателя?
Пятый. Если из бизнеса убрать деньги и статус, мне все еще нравится жизнь, которую он для меня создает?
Для меня это важная проверка стратегии.
Потому что бизнес может выполнить все KPI, открыть новые направления, нанять сотню сотрудников и вырасти в несколько раз.
И все равно привести собственника не туда.
Поэтому точку Б полезно описывать не только цифрами компании.
Нужно еще честно ответить: кем я хочу быть, как хочу жить и что бизнес должен давать мне кроме следующей цели.
Можно идеально выполнить план.
И только в конце обнаружить, что это был не ваш план.
Еще 233 конкурента. Отлично
Продолжаю раскладывать «Советника предпринимателя» по интернету. На этот раз полностью обновил профиль на Фриланс.ру.
В разделе бизнес-консалтинга там больше 200 специалистов. Казалось бы, зачем идти туда, где уже столько конкурентов?
Потому что клиент не обязан искать меня там, где удобно мне.
Кто-то приходит из Telegram, кто-то из соцсетей, Профи.ру, поиска, а кому-то привычнее выбирать исполнителя на Фриланс.ру.
Поэтому продолжаю строить цифровые двери в свой кабинет.
На Фриланс.ру теперь собраны мой опыт, компетенции, портфолио и отдельная услуга «Диагностика бизнеса»: можно прийти с одной конкретной проблемой и начать не с большого консалтинга, а с короткого разбора.
Если пользуетесь Фриланс.ру — сохраните профиль. Возможно, однажды пригодится вам или знакомому предпринимателю.
https://www.fl.ru/users/alexandrsharafu/portfolio/
Один прорыв можно продать несколько раз
Издание Fast Company разобрало поток релизов OpenAI и Anthropic и отделило настоящие технологические скачки от новых версий уже созданных моделей.
За 2026 год две компании выпустили 14 флагманских моделей: восемь у Anthropic и шесть у OpenAI. Но важная деталь: интервал между действительно новыми поколениями почти не ускорился.
Ускорилась упаковка результата.
Один технологический скачок теперь превращается в целую продуктовую линейку: дорогой флагман, более доступную модель, быструю версию и вариант под конкретную задачу.
Для предпринимателя здесь интересна не гонка нейросетей, а продуктовая экономика.
Мы часто считаем, что для нового роста обязательно нужен новый продукт. Но иногда компания уже заплатила за разработку сильного ядра. Следующий вопрос — сколько разных клиентских задач это ядро способно закрыть.
Я бы проверил продукт по четырем направлениям.
Премиум. Есть ли клиент, которому нужен максимум возможностей и который готов за это доплачивать?
Доступность. Можно ли убрать часть функций и снизить порог входа, не разрушив основную ценность?
Скорость. Есть ли сегмент, которому важнее получить результат быстрее, чем получить максимум?
Специализация. Можно ли адаптировать ядро под конкретную отрасль, роль или сценарий и тем самым сделать предложение точнее?
Но здесь легко перестараться и получить тарифный зоопарк.
Поэтому у каждой версии должен быть простой ответ на три вопроса: для кого она, какую отдельную задачу решает и почему клиенту понятно, за что он платит.
Если ответы отличаются только названием и ценой, это не продуктовая стратегия.
Если один фундамент позволяет закрывать несколько разных задач без повторной разработки с нуля — это уже рычаг роста.
Количество релизов не равно количеству инноваций.
Иногда компания растет не потому, что снова придумала прорыв, а потому, что научилась извлекать больше ценности из предыдущего.
Именно здесь продуктовая работа превращается в экономику.
Если над шуткой начальника смеются все
У руководителя есть одна проблема, которую плохо видно из большого кресла: власть искажает обратную связь.
Профессор лидерства INSEAD Манфред Кетс де Врис формулирует это почти как шутку: начальник смеется — смеется комната. Начальник не смеется — все быстро понимают, что шутка была не смешная.
Поэтому количество смеющихся — плохой KPI вашего чувства юмора.
Канадский психолог Род Мартин выделяет четыре стиля юмора. Для бизнеса мне особенно важны два полюса.
Первый — юмор, который объединяет. Он показывает: мы в одной лодке, здесь можно быть несовершенным, ошибаться и не строить из себя памятник.
Второй — агрессивный. Когда смешно в основном тому, у кого больше власти.
Фраза «да расслабься, я же пошутил» часто относится именно сюда.
Но мне еще больше нравится образ придворного шута из материала INSEAD.
Его задача была не просто смешить короля. Он мог сказать то, за что обычному придворному прилетело бы по полной.
Современной компании такой человек тоже нужен: партнер, советник, сотрудник, который способен сказать руководителю:
«Кажется, это плохая идея».
И остаться после этого в компании.
Поэтому я бы проверял не то, умеете ли вы шутить.
А три вещи:
Можете ли вы спокойно посмеяться над собственной ошибкой?
Может ли команда пошутить над вами?
И есть ли рядом человек, который способен сказать неприятную правду, не рассчитывая после этого обновлять резюме?
Если только начальник имеет право быть остроумным, это не культура юмора.
Это просто иерархия с хорошими анекдотами.
А лучший управленческий юмор — тот, после которого людям становится безопаснее говорить правду.
Больше лидов может увеличить убыток
Когда в компании проседают продажи, одна из самых дорогих ошибок — слишком быстро решить, что проблема в количестве заявок.
Потому что новый трафик не лечит слабую систему. Он ее масштабирует.
Если клиенту отвечают через несколько часов, плохо выясняют задачу, отправляют одинаковое коммерческое предложение всем подряд и потом передают человека между сотрудниками, дополнительная реклама просто приведет больше людей в тот же сломанный маршрут.
Поэтому до увеличения бюджета я бы разобрал четыре уровня.
Первый — спрос. Кто действительно приходит, с какой задачей и почему выбирает вас или уходит к другим.
Второй — конверсия. На каком конкретно шаге теряется человек: первый ответ, диагностика потребности, предложение, согласование, оплата.
Третий — экономика. Сколько стоит не лид, а оплаченная сделка с учетом рекламы, времени сотрудников, скидок, переделок и сопровождения. Если привлечение растет быстрее маржи, рост продаж способен увеличить убыток.
Четвертый — жизнь клиента после сделки. Для разового продукта важны рекомендации и следующая потребность. Для повторного — частота возврата, удержание и LTV. Это две разные модели, и маркетинг у них не может быть одинаковым.
Отдельно я бы посмотрел, сколько времени и денег компания теряет между этапами, где клиент уже пришел, но еще не заплатил.
И только после этого я бы задавал вопрос, сколько новых заявок действительно нужно компании.
Для меня маркетинг начинается не с рекламного кабинета. Он начинается с понимания, как клиент проходит путь от первой потребности до денег компании и что должно произойти на каждом этапе, чтобы отношения продолжились.
Поэтому фраза «нам не хватает лидов» для меня не диагноз. Это только гипотеза.
Сначала нужно проверить, не покупаем ли мы новый трафик для системы, которая уже умеет терять старый.
Потому что иногда самый дорогой способ исправить продажи — привести еще больше клиентов туда, где их пока не умеют удерживать.
Что происходит после фразы «я не справляюсь»?
Исследователи Лаура Эрамиан, Питер Мэллори и Морган Херберт опубликовали в журнале Cultural Sociology работу о современной дружбе.
Они провели 20 глубинных интервью с людьми, у которых было мало друзей или не было близких друзей вообще.
И обнаружили интересное противоречие.
Современная культура учит нас открываться: говорить о сложностях, быть уязвимыми, просить поддержки. Это помогает строить близость.
Но одновременно нас учат защищать свои границы, не брать на себя чужие проблемы и не превращаться в бесплатного психолога.
В итоге одна и та же фраза «мне плохо, побудь со мной» может восприниматься и как доверие, и как нагрузка.
Исследование не про бизнес. Но для руководителя механизм очень знакомый.
Мы хотим, чтобы сотрудники вовремя говорили:
«Я не успеваю».
«Я перегружен».
«Здесь проблема».
«Мне нужна помощь».
Но сама возможность сказать это еще не создает психологическую безопасность.
Важно, что происходит дальше.
Есть ли понятный процесс?
Что можно снять с приоритета?
Что передать другому?
Когда подключается руководитель?
Нужен ли дополнительный ресурс?
Когда мы проверим, помогло ли решение?
Если после признания проблемы сотрудник просто получает сочувствие или, наоборот, чувствует, что стал обузой, система не работает.
Для меня сильная культура — не та, где все обязаны всегда быть «в ресурсе».
Сильная культура — это когда человек может вовремя назвать проблему, а компания умеет превратить эту информацию в управленческое действие.
Открытость без механизма реакции быстро превращается либо в молчание, либо в эмоциональную перегрузку.
Поэтому я бы проверил не только то, могут ли сотрудники говорить о сложностях.
А то, знает ли компания, что делать после этих слов.
Следующий сезон начинается, когда закончился предыдущий
Если в сезон вы снова открываете вакансии и срочно ищете людей, проблема появилась не сегодня. Просто сегодня она стала видимой.
Сезонный бизнес часто живет по странной логике: пока заказов мало, людей искать вроде рано. Когда заказы пришли — уже поздно. Хорошие исполнители заняты, ставки растут, выбирать некогда, и компания берет того, кто доступен.
А потом собственник сам едет на объект, переделывает, контролирует каждую мелочь и говорит, что на рынке нет людей.
Я бы менял не человека, а саму систему подготовки.
После окончания сезона стоит разобрать, каких специалистов не хватало, где просело качество, какие работы оказались критичными и сколько людей реально нужно при разной загрузке.
Дальше — собирать кадровую воронку заранее: искать кандидатов, проверять опыт, давать небольшие тестовые задачи, фиксировать сильных, поддерживать контакт и формировать резерв. Перед новым сезоном не начинать поиск с нуля, а обновить этот пул и понять, кто действительно готов выйти.
Я бы еще считал коэффициент выхода: сколько проверенных людей нужно иметь в базе, чтобы нужное количество реально вышло в сезон.
При этом не всех сезонных специалистов нужно пытаться превратить в постоянных сотрудников.
Есть люди, которые будут выбирать более выгодный объект, другую компанию или самостоятельную работу. Это нормально. Бизнесу важнее не удержать конкретную фамилию любой ценой, а научиться быстро восстанавливать необходимую производственную мощность.
Но здесь есть граница.
Исполнитель может быть временным. Ответственность перед клиентом — нет.
Поэтому вместе с резервом нужны стандарты работы, контрольные точки, критерии приемки, фотофиксация там, где она уместна, и человек, который отвечает за результат до передачи клиенту.
Сезонность нельзя отменить. Но можно перестать каждый год встречать ее как неожиданность.
Следующий сезон начинается не с первого заказа.
Он начинается с разбора предыдущего.
Самый богатый человек мира — фотография своей эпохи
Если смотреть на список самых богатых людей мира за сорок лет, видно не только смену фамилий. Меняется и то, вокруг каких бизнесов концентрируется огромная стоимость.
В конце восьмидесятых и начале девяностых наверху были владельцы недвижимости. Затем надолго пришел Билл Гейтс с программным обеспечением. Позже — Уоррен Баффетт с инвестициями, Карлос Слим с телекомом, Джефф Безос с интернет-торговлей, Бернар Арно с люксом, Илон Маск с технологическими компаниями.
Я бы не делал из этого простой вывод «вот отрасль, в которую нужно идти». Такой рейтинг этого не доказывает.
Для предпринимателя интереснее другой вопрос: какое изменение рынка позволило конкретной модели бизнеса стать настолько ценной?
Распространение персональных компьютеров, инфраструктура связи, переход торговли в интернет, сила глобальных брендов, новые технологические рынки — в каждом случае менялась сама среда, в которой создавалась стоимость.
Поэтому я бы смотрел не на миллиардера, которого уже видно всем.
Я бы искал изменение, которое пока еще кажется небольшим: новая привычка клиента, технология, дефицит, способ доставки ценности, изменение стоимости ресурса.
Когда лидер рейтинга уже появился, копировать его обычно поздно.
Интереснее понять, какой сдвиг сегодня выглядит незначительным, но через несколько лет может изменить то, за что рынок готов платить больше всего.
Как управлять рисками до 2035 года
Я посмотрел свежий доклад Всемирного экономического форума о будущем управления рисками до 2035 года.
Главная мысль мне близка: неопределенность перестает быть редким кризисом и становится обычной средой управления. В докладе отдельно говорят о геоэкономических конфликтах, технологических сбоях, киберрисках, климатической нестабильности и поляризации общества.
Авторы выделяют четыре больших сдвига: от попытки точно предсказать событие — к готовности к непредсказуемому; от проверки решений постфактум — к оценке риска еще до их принятия; от редких обзоров — к постоянному мониторингу; от выбора «человек или ИИ» — к совместной работе человека и машины.
Я перевел это для себя в шесть практических выводов.
1. Не стройте один сценарий.
У любого важного плана должен быть вариант «если все пошло не так».
2. Ищите слабые сигналы.
Жалобы клиентов, изменение конверсии, сроки поставки и поведение конкурентов часто показывают проблему раньше отчетности.
3. Обсуждайте риск до решения.
Вопрос «что здесь может сломаться?» полезнее задать до запуска проекта, найма, инвестиции или новой системы.
4. Определите право на действие.
Если при любом отклонении все ждут собственника, компания теряет время именно тогда, когда скорость особенно важна.
5. Используйте ИИ как усилитель, а не как замену ответственности.
Он может искать аномалии, собирать данные и моделировать варианты. Но границы полномочий, проверка и ответственность должны оставаться у человека.
6. Тренируйте не прогноз, а адаптацию.
Сильная компания не обязана угадать кризис. Она должна быстрее понять, что условия изменились, и перестроить решение.
Поэтому я бы спросил не «как правильно спланировать 2035 год?», а иначе: если завтра одно из ключевых предположений нашей стратегии перестанет быть верным, кто это заметит первым и что компания сделает в следующие 24 часа?
Вот это уже не прогноз.
Это управляемость.
Если актив жалко продавать, это точно инвестиция?
Ferrari может подорожать в два раза. Но заработаете вы только в момент продажи.
В инвестициях меня всегда интересует не только вход, но и выход.
Редкий автомобиль может расти в цене, пока вы одновременно платите за хранение, обслуживание, страховку и ремонт. Покупателей на такую вещь немного, продажа может занять время, а после десяти лет владения владелец вообще может решить, что расставаться с машиной жалко.
Поэтому цифра роста сама по себе мало говорит о качестве инвестиции.
Я бы перед покупкой любого необычного актива отвечал минимум на три вопроса: сколько стоит владение, насколько он ликвиден и кому я смогу его продать.
И еще на четвертый, менее финансовый: действительно ли я покупаю актив, который однажды готов продать, или просто нашел красивое объяснение дорогой покупке?
Иногда «диверсификация портфеля» заканчивается очень хорошим гаражом.
Если бы наших кошек выпускали как гаджеты
У нас дома три модели одной экосистемы.
У Светы — большой рыжий мейн-кун, семь лет. Версия Ultra: увеличенный корпус, повышенная мощность, шерсть в базовой комплектации и уверенность, что квартира проектировалась именно под него.
У меня — Сима, 15 лет. Classic. Проверенная сборка, минимум лишних обновлений и полное право игнорировать любые новые правила эксплуатации.
У Василисы — Маруся, ей около пяти. Mini: компактнее остальных, зато запуск мгновенный, скорость выше заявленной, а часть функций обнаруживается владельцем уже после покупки.
Все три модели поддерживают беспроводную зарядку от батареи, пледа и солнечного пятна. Коробки совместимы без переходников. При объединении устройств домашняя сеть переходит в режим коллективного управления людьми.
Но шутка работает не только потому, что это кошки.
Мы моментально считываем знакомую продуктовую логику: Mini, Classic, Ultra, разные сценарии — одна семья.
Для предпринимателя это хороший тест продуктовой линейки. Понимает ли клиент без длинной презентации, чем отличаются ваши версии, кому какая нужна и почему более дорогая действительно другая? И желательно, чтобы разница была не только в цене и названии.
Сильный бренд — это когда продукты отличаются, но говорят на одном языке.
Если без логотипа у вас остается только список характеристик, возможно, это пока ассортимент, а не экосистема.
Наша экосистема тем временем требует обновить три миски.
Сотрудники могут сопротивляться изменениям совершенно рационально
Прежде чем убеждать команду, я бы посмотрел, как теперь выглядит рабочий день.
Допустим, менеджер вносит заказ в новую систему. Потом дублирует его в прежней таблице, потому что руководитель привык смотреть ее. А вечером еще отправляет отчет в чат.
Система новая. Требования остались старые. Работы стало больше.
Я бы выяснил, какой прежний отчет теперь можно отменить и кто уполномочен это сделать. Иначе сотруднику придется выбирать: соблюдать новые правила или выполнять старые требования начальника.
Двойной учет на время проверки может быть нужен. Но тогда стоит определить, что именно проверяем, кто принимает результат и при каких условиях перестаем дублировать данные.
Не каждое изменение обязано сразу облегчать работу или нравиться всем. Но прежде чем считать команду упрямой, собственнику полезно проверить свои привычки. Возможно, сотрудники уже готовы работать по-новому, а он все еще требует по-старому.
Мы искали новых сотрудников. А потом нашли 1803 старых
У собственника клининговой компании болит персонал.
Утром пять человек не вышли. Рестораны ждут посудомойщиков и уборщиц. Менеджер открывает чаты, размещает объявления, обзванивает знакомых, поднимает ставку. Кого-то находит.
Завтра все повторяется.
Логичный вопрос: где еще искать людей?
Но я спросил другой:
— Сколько контактов у тебя в телефоне?
Сотрудница посмотрела.
И здесь задача перевернулась.
Компания несколько лет уже ищет людей. Сотни из них звонили, переписывались, выходили на смены, отказывались, соглашались на подработку.
То есть бизнес все это время создавал собственную кадровую базу.
Только не знал, что создает ее.
Она осталась в телефонах, Telegram, WhatsApp и головах сотрудников.
Представьте отдел продаж, который десять лет привлекает клиентов, но не ведет CRM. Каждый новый продавец снова начинает с холодной базы.
Абсурд?
С персоналом происходит именно это.
Поэтому я пока не хочу искать собственнику еще одного рекрутера.
Сначала нужно собрать то, за что бизнес уже заплатил. Понять, кто работал хорошо, кто готов к подработкам, кому можно автоматически отправлять предложение, когда утром горит объект.
А потом уже строить автоматизацию.
Мне вообще нравятся такие задачи.
Приходишь искать новых людей.
А выясняется, что сначала надо перестать терять старых.
Именно для этого я и начинаю работу с бизнесом не с решения, а с диагностики.
Проверьте мой сайт на прочность
Уже месяц наполняю его материалами, сервисами, идеями и полезными инструментами для предпринимателей. Теперь хочу устроить массовый тест.
Потыкайте кнопки, отправьте тестовую заявку, напишите мне через сайт. Если найдете реальный баг или недочет — пришлите.
Предпринимателю, который первым найдет ошибку, подарю 15 минут диагностики бизнеса.
https://советникпредпринимателя.рф/
У проекта есть цена, которую легко не заметить
Я бы не начинал запуск проекта с выбора ответственного. Сначала нужно договориться, какой результат компания собирается получить.
Допустим, внедряем управленческий учет. «Система установлена» и «можем увидеть прибыль по направлениям и проверить расчет» — разные результаты. Пока не выбрали нужный, можно вовремя оплатить все работы и так и не получить инструмент для решений.
Дальше я бы разделил роли.
Кто определяет требования и принимает результат? Кто ежедневно ведет внедрение, собирает данные и ставит задачи подрядчику? Кто решает спор, когда производству нужно выпускать заказы, а проекту — участие его сотрудников?
Это могут быть разные люди. Исполнительный директор способен отвечать за переход, не выполняя лично каждую сверку и настройку. Но у того, кто ведет проект, должны быть время и полномочия, а не только обязанность напоминать остальным.
Затем нужно договориться, что меняется в текущей работе: какие задачи передаем, какие упрощаем, где нужна помощь. Нельзя освобождать время директору, незаметно перегружая его заместителя.
При этом «я занят прибылью» — тоже не универсальное оправдание. Если развитие входит в роль директора, от него нужен план организации внедрения, а не только объяснение, почему некогда.
Перед стартом я бы проверил, совпадают ли ответы собственника и руководителя на простые вопросы: что считаем готовым, кто ведет проект, какие решения принимает сам и когда нужна помощь.
Если на все ответили только «директор отвечает», работу еще не организовали. Пока выбрали человека, которому будут задавать вопросы.