22. 10 элементов системы управления
10 элементов системы управления. 1 КФУ В бизнесе есть 4 основных направления, которые должны быть удовлетворены: клиенты, команда, государство, инвесторы. В каждом из этих направлений нужно найти ключевые факторы успеха (КФУ), улучшая которые, мы в итоге получаем серьёзный рост по главным целям. В бизнесе главное - прибыль. Примеры КФУ: вкус, скорость, атмосфера, локация, цена, ассортимент, имидж компании, расходы и т.д. В каждом бизнесе и нишы они могут отличаться. Так как клиенты - это те люди, которые приносят в наш бизнес деньги и прибыль, то основные КФУ должны быть связаны именно с клиентами. Эти КФУ необходимо оцифровать максимально твердой ТПСИ и работать над их улучшениями системно и регулярно. 2. Определив и оцифровав КФУ. Теперь необходимо назначить за каждым КФУ человека, который будет заниматься улучшением данной категории. В небольшом бизнесе это может быть один человек на несколько КФУ. Хозяин КФУ ставит цели, организовывает весь процесс и несет персональную ответственность за рост показателей по своим КФУ. В малом бизнесе Хозяином всех КФУ является руководитель компании. 3. Факт. ТПСИ. Факт - т.А - где точно мы находимся сейчас, причем в точных цифрах, в ТПСИ. Твердая полная сравнительная своевременная информация. Ну ещё красивая. Аккуратно, эргономично оформлена. Глаз радуется. Удобная - кнопку нажал и все ключевые показатели видны. Единая все от руководителя до продавца видят одну информацию Чем крупнее бизнес, тем в важнее ТПСИ. Пример с транспортным средством. ТПСИ это приборная доска. Если едешь на осле, можно на глаз управлять. На машине уже опаснее, но тоже можно. На самолёте уже нельзя, очень опасно. На космическом корабле.. Ну понятно что тоже нельзя. 4. Цель. Сначала нужно понять т.А - где точно мы находимся сейчас, причем в точных цифрах, в ТПСИ. После этого руководитель вместе с хозяином КФУ должен поставить цель. Обязательно и руководитель, потому-что правильная постановка целей - это самая важная часть работы. Цель - это наша точка Б - то, куда мы идем или то, чего мы хотим достичь. Краткосрочная - 1-2 месяца. Что было сделано за прошедшую неделю. вообще минимальный ответный период это день. Но неделя это минимальный тактический протяженный период. Поэтому обязательный вопрос для каждого сотрудника Что было сделано за прошедшую неделю. Не что делалось, а именно какие конкретные действия были сделаны , в материи, что привело нас к фактическим результатам. Важно. Только глубоко проанализировав сделанное и результат можно двигаться дальше. Анализ. Анализ -Самый сложный элемент. У нас есть КФУ, которые мы улучшаем, есть те, кто улучшает, есть цели, есть результаты в цифрах, в ТПСИ. Теперь анализ цифр. 1.Оценка результата. Это хорошо или плохо? 2.Почему на твой взгляд это так. Почему такой плохой результат или такой хороший. Гипотезы причин. Каковы закономерности. Что мы делали правильно, а что неправильно. И вот когда мы ответили на эти вопросы настолько глубоко, насколько могли. Идем дальше. Решения. Решения как правило принимаются на совещании. Хороший вариант принимать решения в две фазы. 1.Мозговой штурм, когда называются все идеи, даже фантастиские. 2.Отбор лучших решений. Ну и затем уже принятие окончательный решений. Что должно быть сделано. Железные договоренности. ЖД - это договоренность между людьми, прописанная на бумаге, в таблице, в программе. ЖД должно быть. Что именно должно быть сделано (желательно по смарт) Кто это должен сделать. Когда должно быть сделано. И это должно быть зафиксировано для контроля. ЖД могут по согласованию перемещаться по срокам и изменяться. Невыполнение ЖД - это бизнес преступление. 9. Действия Далее Решения и ЖД разделяются на конкретные действия. И в каком то смысле это самое главное. Все предшевствующие 8 пунктов были условно прицеливанием. А вот действия - это уже выстрелы. Это то, что меняет реальность. Все что может быть не сделано, будет не сделано. 10. Контроль. Контроль выполненных задач Правила - контроллер это не начальник, это всего лишь сигнализация. Его задача сообщить о выполнении либо невыполнении определенных договоренностей. Причем в нашем случае контроллер проверяет выполненна ли конкретная ЖД Но нужен и контроль стандартных бизнес-процессов. Звонков, отправленных КП, отчетов и т.д.
10 элементов системы управления. 1 КФУ В бизнесе есть 4 основных направления, которые должны быть удовлетворены: клиенты, команда, государство, инвесторы. В каждом из этих направлений нужно найти ключевые факторы успеха (КФУ), улучшая которые, мы в итоге получаем серьёзный рост по главным целям. В бизнесе главное - прибыль. Примеры КФУ: вкус, скорость, атмосфера, локация, цена, ассортимент, имидж компании, расходы и т.д. В каждом бизнесе и нишы они могут отличаться. Так как клиенты - это те люди, которые приносят в наш бизнес деньги и прибыль, то основные КФУ должны быть связаны именно с клиентами. Эти КФУ необходимо оцифровать максимально твердой ТПСИ и работать над их улучшениями системно и регулярно. 2. Определив и оцифровав КФУ. Теперь необходимо назначить за каждым КФУ человека, который будет заниматься улучшением данной категории. В небольшом бизнесе это может быть один человек на несколько КФУ. Хозяин КФУ ставит цели, организовывает весь процесс и несет персональную ответственность за рост показателей по своим КФУ. В малом бизнесе Хозяином всех КФУ является руководитель компании. 3. Факт. ТПСИ. Факт - т.А - где точно мы находимся сейчас, причем в точных цифрах, в ТПСИ. Твердая полная сравнительная своевременная информация. Ну ещё красивая. Аккуратно, эргономично оформлена. Глаз радуется. Удобная - кнопку нажал и все ключевые показатели видны. Единая все от руководителя до продавца видят одну информацию Чем крупнее бизнес, тем в важнее ТПСИ. Пример с транспортным средством. ТПСИ это приборная доска. Если едешь на осле, можно на глаз управлять. На машине уже опаснее, но тоже можно. На самолёте уже нельзя, очень опасно. На космическом корабле.. Ну понятно что тоже нельзя. 4. Цель. Сначала нужно понять т.А - где точно мы находимся сейчас, причем в точных цифрах, в ТПСИ. После этого руководитель вместе с хозяином КФУ должен поставить цель. Обязательно и руководитель, потому-что правильная постановка целей - это самая важная часть работы. Цель - это наша точка Б - то, куда мы идем или то, чего мы хотим достичь. Краткосрочная - 1-2 месяца. Что было сделано за прошедшую неделю. вообще минимальный ответный период это день. Но неделя это минимальный тактический протяженный период. Поэтому обязательный вопрос для каждого сотрудника Что было сделано за прошедшую неделю. Не что делалось, а именно какие конкретные действия были сделаны , в материи, что привело нас к фактическим результатам. Важно. Только глубоко проанализировав сделанное и результат можно двигаться дальше. Анализ. Анализ -Самый сложный элемент. У нас есть КФУ, которые мы улучшаем, есть те, кто улучшает, есть цели, есть результаты в цифрах, в ТПСИ. Теперь анализ цифр. 1.Оценка результата. Это хорошо или плохо? 2.Почему на твой взгляд это так. Почему такой плохой результат или такой хороший. Гипотезы причин. Каковы закономерности. Что мы делали правильно, а что неправильно. И вот когда мы ответили на эти вопросы настолько глубоко, насколько могли. Идем дальше. Решения. Решения как правило принимаются на совещании. Хороший вариант принимать решения в две фазы. 1.Мозговой штурм, когда называются все идеи, даже фантастиские. 2.Отбор лучших решений. Ну и затем уже принятие окончательный решений. Что должно быть сделано. Железные договоренности. ЖД - это договоренность между людьми, прописанная на бумаге, в таблице, в программе. ЖД должно быть. Что именно должно быть сделано (желательно по смарт) Кто это должен сделать. Когда должно быть сделано. И это должно быть зафиксировано для контроля. ЖД могут по согласованию перемещаться по срокам и изменяться. Невыполнение ЖД - это бизнес преступление. 9. Действия Далее Решения и ЖД разделяются на конкретные действия. И в каком то смысле это самое главное. Все предшевствующие 8 пунктов были условно прицеливанием. А вот действия - это уже выстрелы. Это то, что меняет реальность. Все что может быть не сделано, будет не сделано. 10. Контроль. Контроль выполненных задач Правила - контроллер это не начальник, это всего лишь сигнализация. Его задача сообщить о выполнении либо невыполнении определенных договоренностей. Причем в нашем случае контроллер проверяет выполненна ли конкретная ЖД Но нужен и контроль стандартных бизнес-процессов. Звонков, отправленных КП, отчетов и т.д.